Auch wenn vielerorts betont wird, dass die beste Vorgehensweise die Skizze auf Papier mit Bleistift und Radiergummi (!) ist, so kann es der persönlichen Vorliebe entsprechen, direkt am Computer die Zeichnungen zu erstellen. Wenn der Umgang mit dem Zeichentool bereits gut erlernt ist und vor Ort (z.B. auch direkt in der Produktion) Platz ist, das entstehende Bild per Beamer an die Wand zu projizieren, hat diese Vorgehensweise viele Vorteile:

• Informationen gehen nicht verloren (bei Verwendung eines Blattes mit aufgeklebten Symbolen kann die Konservierung Schwierigkeiten mit sich bringen)
• keine Mehrarbeit durch Übertragen der Informationen
• Lesbarkeit wird nicht durch die Handschrift eingeschränkt (viele Diskussionen kommen erst auf, wenn alle lesen können, was der Analyst zu Papier bringt)
• gute Sichtbarkeit des entstehenden Bildes
• schnelle Korrekturmöglichkeiten

Eine VISIO-Vorlage mit entsprechendem Schablonensatz zur Unterstützung der Wertstromoptimierung kann auf der Registerkarte "Links & Literatur" heruntergeladen werden.

1. Auswahl eines Produktes bzw. einer Produktfamilie:
• In der Regel ist die gleichzeitige Analyse aller Produktflüsse eines Unternehmens zu umfangreich, deshalb sollte die Wertstromanalyse sich zunächst auf ein ausgewähltes Produkt bzw. eine Produktfamilie beschränken. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass die Verarbeitungsschritte sowie die dazu gehörenden Ressourcen ausreichende Ähnlichkeit aufweisen. Bei Wahl einer Produktgruppe ist es weiterhin notwendig, ein charakteristisches Produkt aus der Produktgruppe festzulegen. Mit diesem Produkt wird der gesamte Wertschöpfungsprozess durchlaufen.
• Werden die betroffenen Ressourcen auch von anderen Produkten verwendet, sind die theoretischen Verfügbarkeiten für das betrachtete Produkt zu ermitteln!
  
  
  Anteilige Verteilung der Ressourcenverfügbarkeit auf die Produkte
  
  
  Resultierende theoretische Verfügbarkeit der Ressourcen je Produkt
  
• Das ausgewählte Produkt bzw. Produktgruppe ist kurz zu beschreiben, z.B.
  Stückliste, Arbeitspläne, Materialstammdaten; bei Wahl einer Produktgruppe ist aufzuführen, welche Produkte dazugehören und welches im Folgenden betrachtet wird.
• Des Weiteren sind u.a. folgende Informationen aufzunehmen: Kundenbedarfe (Historie)
  • Welche Kunden fragen diese(s) Produkt(e) nach?
  • Wie viele dieser Produkte werden nachgefragt und wie häufig?
  • Ist die Nachfrage stetig oder stochastisch?
    
2. Frühzeitige Einbindung des Betriebsrates
   ohne die Kooperation des Betriebsrates sind der erfolgreichen Umsetzung der Wertstrom-Ergebnisse große Hindernisse entgegen gesetzt.
   
3. Ernennung eines Wertstrom-Managers:
   • Auch wenn es schwierig ist, eine Person zu identifizieren, die sich mit dem gesamten unter Betrachtung stehenden Wertstrom in Material- und Informationsflüssen bereits Bescheid weiss, ist eine Person zu benennen, die die Verantwortung über die Analyse und Verbesserung des gesamten Wertstroms übernimmt.
   • Wichtige Eigenschaften einer solchen Person sind:
     • Großes Interesse bzw. hohe Motivation an methodengestützten Reorganisationsprozessen
     • Fähigkeit und Befugnis, Änderungen auch abteilungsübergreifend umzusetzen (u.U. ist eine reguläre Einbindung dieser Position in das Organigramm notwendig)
     • "Management by walking around", alle Bereiche und Informationen des Wertstroms müssen regelmäßig (täglich, zumindest aber wöchentlich) real überprüft werden; der alleinige Abgriff von Informationen aus dem Computer reicht nicht aus!
     • Die Analyse und Umsetzung der Erkenntnisse muss höchste Priorität zugemessen bekommen.
     • Praxisnähe und Ergebnisorientierung
     • Grundverständnis des Wertstromgedankens sowie der Modellierung in Wertströmen

Schritt 1: Wertstrom-Analyse

• Es werden die Material- und Informationsflüsse des Betrachtungsobjektes mit Hilfe einer Reihe von Symbolen auf einem DIN A3-Blatt dargestellt. Eine Unterteilung des Blattes in Bereiche für den Informationsfluss, den Materialfluss, den Kunden, den Lieferanten sowie die Kennzahlenleiste ist zu empfehlen. Ist der Gesamtfluss von Lieferant bis zum Kunden erkennbar gemacht, kann die Skalierung verändert werden (höhere oder geringere Detaillierung), insofern die Gesamtdarstellung auf das DIN A3-Blatt passt.

• Zielsetzung der Wertstrom-Analyse ist es, ein allgemein anerkanntes Abbild der IST-Situation des betrachteten Wertstroms bezogen auf das ausgewählte Produkt bzw. Produktgruppe (Betrachtungsobjekt) zu gewinnen. Allgemein anerkannt bedeutet dabei, dass alle involvierten Abteilungen (auch werksübergreifend) und Funktionen dieses Abbild als gültig und korrekt einstufen.
  
• Rother und Shook empfehlen dabei, die im Folgenden dargestellten Handlungsempfehlungen zu beherzigen. 
   
  1. Schnelldurchgang entlang des Wertstroms
     
     Man beginnt zunächst mit einem Schnelldurchgang durch den vollständigen Wertstrom von Wareneingang bis zum Versand. Das Ziel ist hier, eine Vorstellung vom Fluss und der Abfolge der Prozesse zu bekommen. Es wird hierbei eine grobe Skizze erstellt.
     
     Skizzieren Sie den gesamten Wertstrom selbst, auch wenn mehrere andere Personen am Wertstromdesign beteiligt sind. Beim ersten Schritt des Wertstromdesigns geht es vor allem darum, den gesamten Fluss zu verstehen. Machen Sie sich schon während des Werkdurchgangs eine grobe Skizze des Ist-Zustands und überarbeiten Sie diese später am selben Tag noch einmal. Bei der Wertstrom-Analyse steht das Verstehen von Informations- und Materialfluss im Vordergrund, die Perfektion der Darstellung ist ohne Belang.
     
     Im folgenden Schritt wird jede Station noch einmal angelaufen, um dort detaillierte Informationen aufzunehmen (Bearbeitungszeiten, Rüstzeiten etc.) 
     
  2. Analyse des Wertstroms aus der Sicht des Kunden
     
     Den zweiten Durchgang startet man beim Versand und geht flussaufwärts vor. Auf diese Weise beginnt man mit den Prozessen, die den Kunden direkt betreffen und auch als ,,Schrittmacher" für die weiter flussaufwärts liegenden Prozesse dienen.
     
     Es sollten stets Informationen zum Ist-Zustand gesammelt werden, während man selbst die Wege von Material- und Informationsfluss zu Fuß verfolgt. Die Fähigkeit, sich einen Soll-Zustand vorstellen zu können, hängt davon ab, ob man selbst am Ort des Geschehens ist und inwieweit Abläufe nachvollziehbar bleiben.
     
     Nehmen Sie eine Stoppuhr und verlassen Sie sich nicht auf Standardzeiten oder Informationen, die Sie nicht persönlich beschafft haben (z.B. Bearbeitungsdauer, Liegezeiten, Bestände). Zahlen in einer Datei entsprechen selten der aktuellen Wirklichkeit (mögliche Ausnahmen von dieser Regel sind Daten über Maschinenzuverlässigkeit, Ausschuss- und Nacharbeitsraten und Rüstzeiten).  
     
  3. Reinzeichnung der IST-Situation
     
     Die aufgenommenen Daten und Zeichnungsskizzen werden überarbeitet. Wenn notwendig werden noch fehlende Daten nachgefordert oder unklare Prozessverbindungen geklärt. 
     
     

Schritt 2: Wertstrom-Design

• Das Ziel des Wertstromdesigns ist es, Verschwendung zu vermeiden. Bei der Konzeption des Sollzustand sollte darauf geachtet werden, dass ein Prozess nur das herstellt, was der nächste Prozess benötigt und erst dann, wenn er es benötigt. In diesem Sinne sind alle Prozesse von der Auslieferung an den Endkunden bis zur Anlieferung des Rohmaterials im Verbund zu sehen, in einem gleichmäßigen Fluß ohne Umwege, mit niedrigen Durchlaufzeiten und Kosten sowie bei höchster Qualität.
  
• Vorgehensweise:
  1. Erkennen der Ansatzpunkte zur Verbesserung (Schwachstellenanalyse):
     • Identifikation der Punkte, an denen der Fluss zum Stillstand kommt (Bestände, hohe Rüstzeiten, planungsbedingte Wartezeiten (bei individuell angesteuerten Prozessteilen per Fertigungsauftrag))
     • Untersuchung der übrigen Kennzahlen (abgeleitet aus den 7 Arten der Verschwendung)
       
  2. Ermittlung von Potenzialen und Prioritäten
     
  3. Konzeption verbesserter Abläufe im Wertstrom: dazu geben Rother und Shook folgende hilfestellende Fragestellungen, die nach Möglichkeit in der angegebenen Reihenfolge bearbeitet werden sollten:
     1. Was ist die Taktzeit? Die Taktzeit ist die Zeit, die ein Werkstück in einer Bearbeitungsstation verweilt. Optimal ist es, wenn die letzte Produktionsstufe direkt am Kundentakt, also an der Abnahmemenge des Kunden ausgerichtet werden kann. Die Soll-Taktzeit ergibt sich dann als Quotient aus verfügbarer Arbeitszeit und der durchschnittlichen Abnahmemenge einer vorgegebenen Zeitspanne. Wenn Kundenbedarfe zu stark schwanken, sollte man die Produktion über das sogenannte Supermarkt-Pull-System glätten.
     2. Wie soll die Bereitstellung der Endprodukte erfolgen? Als Fertigwaren-Supermarkt, aus dem sich die Kunden bedienen oder direkt in den Versand? Die direkte Bereitstellung erfordert einige Voraussetzungen an die Gleichmäßigkeit der Kundenbestellungen, geringe Varianten, kurze DLZ u.ä.
     3. An welchen Stellen im Wertstrom kann eine kontinuierliche Fliessfertigung realisiert werden? Die Entwicklung einer möglichst kontinuierlicher Fliessfertigung bedeutet im Idealfall, dass ein Teil produziert wird und direkt zum nächsten Arbeitsplatz gegeben wird.
     4. An welchen Stellen im Wertstrom werden Supermarkt-Pull-Systeme zur Produktionssteuerung der vorliegenden Prozesse benötigt? Dort, wo Fliessfertigung nicht möglich ist und wo eine Produktion in Losgrößen notwendig ist, erfolgt die Steuerung nicht mit Hilfe unabhängiger Produktionsplanungsverfahren, sondern durch die Verknüpfung der Prozessschritte durch ein Supermarkt-basiertes Pull-System. Insb. die Rohwarenbereitstellung ist dabei zu betrachten.
     5. An welchem Einzelpunkt im Wertstrom sollte die Produktionsplanung ansetzen? Planungspunkte markieren den Anfang eines "Schrittmacher-Prozesses", der den Rhythmus aller vorgelagerten aber auch nachgelagerten Prozesse bestimmt und außerdem festlegt, welche Elemente des Wertstroms Bestandteil der Durchlaufzeit vom Kundenauftrag bis zum Versand sind. Im Soll-Zustand ist der Schrittmacher-Prozess der Produktionsprozess, der durch die externen Kundenaufträge gesteuert wird.
     6. Wie soll der Produktmix in der verfügbaren Zeit ausgeglichen werden? Ein ausgeglichenes Produktmix zu fertigen heißt, die Produktion verschiedener Produkte gleichmäßig über einen bestimmten Zeitraum zu verteilen. Es sollen nicht alle Produkte eines Typs gleichzeitig hergestellt werden, sondern kleinere Losgrößen der verschiedenen Produkte abwechselnd produziert werden.
     7. In welchen Produktionseinheiten (Losgrößen) soll gefertigt werden? Gängig sind Losgrößen, die Arbeit für 5 bis zu 60 min enthalten. Die Fabrik sollte so ausgelegt sein, dass sie möglichst gleichmäßig produziert. Spitzen aufgrund des Abrufverhaltens der Kunden müssen über die Zeitachse verteilt werden.
     8. Welche Prozessverbesserungen sind notwendig, um den gewünschten SOLL-Zustand überhaupt erreichen zu können? Hier sollten Ausrüstung oder Verfahrensänderungen notiert werden, z.B. notwendige Reduzierungen in den Rüst- oder ausfallbedingten Wartezeiten.
        
• Ein Wertstromprojekt ist sehr schnell zur Umsetzung zu führen. Man darf nicht wochenlang bei der Analyse des Istzustandes oder bei der Ideenfindung des Soll-Zustandes bleiben. Es sollte zügig mit der Umsetzung der bereits gewonnenen Erkenntnisse begonnen werden, eine anschließende Verbesserung des resultierenden Systems darauf aufbauend.

Schritt 3: Wertstrom-Controlling

In den meisten Fällen werden die Erkenntnisse aus der Wertstrom-Analyse und dem Wertstrom-Design in Anlehnung an das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung nicht in einem Anlauf sondern in kleinen Schritten umgesetzt. Die Reihenfolge, in der diese Schritte zu bearbeiten sind bzw. bearbeitet werden können, die jeweils damit zu erreichenden Ziele sowie klar beschriebene Meilensteine, Termine und Verantwortlichkeiten sind in einem Projektplan zusammenzufassen. Im Schritt des Wertstrom-Controllings geht es weiterhin nicht nur um die Erstellung des Projektplans, sondern auch um die Möglichkeit, den Fortschritt in der Umsetzung tatsächlich aufnehmen und steuern zu können.

• Einrichten eines Messsystems (Messpunkte, Messdaten, Kennzahlen): ausgehend von den Teilzielen und Meilensteindefinitionen können geeignete Kennzahlen bestimmt sowie die dafür benötigten Messdaten und Messpunkte ermittelt werden.
• Soll-Ist-Vergleich zur Ermittlung von Potenzialen und Prioritäten: in regelmäßigen Abständen ist der jeweilige IST-Zustand zu bewerten hinsichtlich bereits realisierter und noch ausstehender Potenziale. Das nächste Teilprojekt ist anhand der Potenziale und der Umsetzbarkeit auszuwählen (einige Konzepte setzen andere voraus, z.B. bedeutet eine reine Fließfertigung umzusetzen, dass Störungen oder Ablaufänderungen im Prozess bereits minimiert sind).
• Maßnahmendefinition: die zur Umsetzung des ausgewählten Teilprojektes notwendigen Maßnahmen sind zu bestimmen, Ziele zu formulieren sowie wieder Verantwortlichkeiten und Termine festzulegen (Fortschreibung bzw. Konkretisierung des Projektplans)
• Visualisierung und Kommunikation: während der gesamten Projektlaufzeit sind die bereits erzielten Ergebnisse, aber auch die noch anstehenden Projekte mit ihren Maßnahmen und Zielen zu kommunizieren. Besonders geeignet sind dafür Visualisierungskonzepte, die mit wenigen Charts und Symbolen an einem zentralen Ort (entweder physisch oder virtuell) den Projektstand zusammenfassen (z.B. im Intranet mit Hilfe des Ampelschemas aufzeigen, welche Teilprojekte abgeschlossen, in Arbeit bzw. noch ausstehend sind).