27 Apr 17

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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KAIZEN, Problemlösungsprozess)

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KURZBESCHREIBUNG
DURCHFüHRUNG
LINKS & LITERATUR
BEWERTUNG
FILTER
FUNKTIONSOBJEKT & –VERB
PROZESSPHASEN
Aktuelle Version der Methodenbeschreibung wird überarbeitet.

Problemstellung

Die wachsende Markt- und Umweltdynamik zwingt Unternehmen zur kontinuierlichen Anpassung und aktiven Gestaltung ihrer Strukturen und Abläufe. Veränderungen stehen an der Tagesordnung, daraus resultierender Anpassungsbedarf stellt den Unternehmensalltag dar. Kein Unternehmen kann sich heute noch auf gestern optimierte Vorgehensweisen und Prozesse verlassen.

Dabei ist der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen hoch und gefährdet den Projekterfolg.

Zielsetzung / Ergebnis

Dieser Management-Ansatz strebt die stete Verbesserung des Aufbaus und der Abläufe im Unternehmen an. Im Gegensatz zu radikalen Reorganisationsansätzen wie z.B. des BPR (Business Process Reengineering), sollte hier der Umfang eines Verbesserungsprojektes gering bis mittel sein. Die Ausrichtung dieses Ansatzes ist langfristig zu sehen, es werden dabei sogar kurzfristige Verschlechterungszustände hingenommen (Effizienzverluste durch Anlernen neuer Prozesse oder Maschinen, Ressourceneinbußen durch Schulungsmaßnahmen etc.), wenn für die Zukunft eine stabile Verbesserung erreicht werden kann.

Der Begriff "kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)" ist die hier gebräuchliche Bezeichnung. Inhaltliche Verwandtschaft hat er zum japanischen KAIZEN, welches sich mit "Ersatz des Guten durch das Bessere" übersetzen lässt.

Lösungsansatz / Arbeitsprinzip

Die Zielausrichtung lässt erkennen, dass der "Ersatz des Guten durch das Bessere" davon ausgeht, eine akzeptable wenn auch verbesserungswürdige Ausgangsituation vor sich zu haben. KVP-Initiativen basieren nicht auf "Grüne-Wiese" Szenarien, sondern erarbeiten auf der Grundlage der bestehenden Systeme und Prozesse verbesserte Sollkonzepte.

In der strategischen Ausrichtung der kontinuierlichen Verbesserung werden zur besseren Integration der Veränderungsprozesse in die operativen Abläufe die Problembereiche auf dem Weg zum gewünschten Ziel über die nächsten 10 Jahre analysiert. Es wird festgelegt, in welcher Reihenfolge die identifizierten Problembereiche anzugehen sind, um sich schrittweise dem Ziel zu nähern. Pro Jahr wird dann neben dem operativen Tagesgeschäft jeweils maximal einer dieser Problembereiche angegangen.

 

Jeder Verbesserungsprozess sollte sich aus einer Veränderungs- und einer Konsolidierungsphase zusammensetzen. Die Konsolidierung ist ein wenig beachteter, aber entscheidender Schritt der japanischen KAIZEN-Ansätze. In ihm wird das erarbeitete institutionalisiert und standardisiert. Erst wenn die neuen Abläufe bei jedem Mitarbeiter zur Routine geworden sind, ist die Zeit für ein neues Projekt der Verbesserung gekommen.

Heute propagierte Ansätze der "Changes in Change-Management", die behaupten, die Veränderungen sollten in immer kürzeren Abständen folgen, um der Marktdynamik zu begegnen, sind mit Vorsicht zu geniessen. Viele Verbesserungsprojekte scheitern bei der Implementation am Widerstand der Mitarbeiter, die inzwischen unsicher (weil routinelos) und veränderungsmüde sind.

Die Politik der kleinen Schritte, die auch der Evolution in der Natur zugrunde liegt, führt fast unmerklich und langsam, aber doch stetig und mit Beharrlichkeit zum Ziel. Wichtig dabei ist das Management seiner Einzelprojekte. Das Ziel muss bekannt sein und die Erreichung in kleinen Einzelprojekten muss geplant und gesteuert werden. Hierzu sind die Fragen zu beantworten:

Welche Hindernisse liegen auf dem Weg zum Ziel?

In welcher Reihenfolge können sie aus dem Weg geräumt werden? (In einigen Fällen ermöglicht erst eine abgeschlossene Verbesserung weitere Veränderungen, z.B. erst nach Bereinigung der Datenbasis können neue Auswertungen und Berichte als Grundlagen für verbesserte Analysen eingeführt werden).

Die Bearbeitung der einzelnen Verbesserungsprojekte erfolgt in bereichsübergreifenden Gruppen (interdisziplinäre Teams), wobei darauf zu achten ist, dass zumindest auf lange Sicht alle Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse eingebunden werden sollten. Von Imai stammt dazu die Unterscheidung in drei Interventionsebenen:

  1. Der managementorientierte KVP bindet die Führungskräfte in sog. KVP-Teams oder KAIZEN-Workshops ein. Der Fokus liegt hier nicht nur bei der Erarbeitung von verbesserten Systemen und Konzepten sondern auch bei der Implementierung des richtigen Firmenklimas für mitarbeitergestützte Verbesserungen.
  2. Beim gruppenorientierten KVP werden die unteren Hierarchieebenen über sog. Qualitätszirkel oder auch ad-hoc Gruppen involviert.
  3. Die unterste Ebene ist der personenorientierte KVP, bei dem der individuelle Mitarbeiter über das sog. innerbetriebliche Vorschlagswesen integriert wird.

Ein Beispiel der Durchführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprojektes kann auf der Registerkarte "Links & Literatur" als Präsentation heruntergeladen werden.

Patenschaft

Die Ausarbeitung dieser Methodenbeschreibung wurde gefördert von der Firma GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH.


Weiterbildung

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Termine: nach Absprache 
Infos: unter www.methodenworkshops.de 
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